在商业世界里，咱们往往会发现，制胜的系统在最大化或许最小化一个或几个变量上走到近乎荒唐的极点。——《穷查理宝典》

　　2020年新冠肺炎席卷了整个我国，跟着史上最严峻的防控办法出台，正值新春佳节出售高峰期的百货商场以及购物中心被逼很多闭店，部分允许开业的大型商超营业时刻也大幅缩短。据科尔尼数据核算，第一季度，疫情将给我国的零售餐饮业构成1.5-3万亿的经济丢失。

　　而另一方面，比较沃尔玛、家乐福等大型商超，早已深耕于新零售生鲜范畴的永辉超市再次踏上了风口。跟着疫情确诊患者不断攀升，越来越多顾客挑选了无需出门的线上买菜方法，本来生鲜事务就占有50%以上的永辉更是加班加点，“保供稳价”，到家服务全国日单量打破30万单。永辉线上线下交融开展的脚步得到了真实的加快。

　　在商业世界里，咱们往往会发现，制胜的系统在最大化或许最小化一个或几个变量上走到近乎荒唐的极点。而本文，笔者将探求永辉超市近几年面临微弱的对手，是怎么令自己在零售业最要害的供给链和人才方面做到极致，得以异军突起。

　　在全部大型商超中，永辉是比较别具一格的一家，其他超市一半是家电日用品，而在永辉占比一半比重的是新鲜果蔬肉类。更可贵的是，永辉的中心赢利来历是以生鲜及食物为主。数据显现，全国4000多家生鲜零售商中，95%都处于亏本状况，牵强出入打平的只需4%，能赚钱的只是只需1%。永辉便是那其间的1%，不只赢利比年添加，生鲜事务的毛利率更是高达14%。之所以永辉生鲜可以赚钱，是因为他深耕职业20年来培养的近乎极致完美的供给链系统。

　　美国传奇超市Costco成功的隐秘之一便是途径扁平化，去掉中间层，然后节省了本钱。永辉创始人李国庆早在2006年赴重庆开拓商场时就饯别了Costco的理念，在超市的运营形式进步行了调整和立异，突出了“农超对接”的形式。经过新鲜安全、价格廉价的生鲜产品，永辉成功打入了重庆商场。

　　尔后，永辉一向饯别这一理念，在2010年上市之初公司直采份额高达76%。因为生鲜产业链每添加一个收购环节，价格就要添加15%，永辉高额的直采比率比较传统的农贸商场，缩短了供给链链条，可以带来30%的本钱优势。

　　直采比率是高，但生鲜食物从源头到超市之间的运送间隔相对非直采是变长的，生鲜食物在路途中烂掉了怎么办？而在这一点，永辉也做到了极致。永辉是做生鲜发家的，第一个痛点便是要确保生鲜食物的新鲜度。经过终年生鲜范畴的探索，永辉培养出了国内最强壮的冷链生鲜配送系统。大部分超市在房租上涨、赢利下滑的状况下已难以分神去自建冷链物流。而永辉因为起步早，早早布局了最完好的冷链运送和仓储。在这一点，永辉树立了近乎完美的护城河。

　　完美的冷链物流才干是永辉高比率直采的底气，令直采的生鲜质量得到了确保，大大下降了生鲜损耗率，如下图所示，永辉的生鲜损耗率只是只需4%，显着低于我国生鲜损耗率，比较发达国家也抢先1个百分点。由此可见，永辉的冷链物流直采才干世界抢先。

　　现在永辉直采团队高达1175人（18年年报核算），远远多于家家悦215名（18年年报核算）。这千人收购团首先要饱尝苛刻的系统训练，然后深化大型饲养基地及捕捉货运码头，多维度寻觅优质的供给产地及供给商，所以永辉比较竞争对手具有更丰厚，更价廉物美的货源。一同，2012年永辉开端树立自营和协作农业基地，包含蔬菜基地、大型专业的豆制品出产加工厂、熟食出产加工、活鱼配送基地、冷冻品周转配送中心以及生果贮存配送中心。在某些需求旺盛的大城市边自建基地，带来足够的备货，这更是永辉勇于大规划奢侈生鲜的筹码。千人收购团和自建基地的附加装备使得永辉在生鲜本钱价格上又进一步下降。

　　永辉超市运用股权的方法绑定了上下流，既使得部分闻名的上游品牌可以凭借永辉超市的途径售卖，又能令永辉与下流统一战线，拓宽出售途径，做大做强商超规划。

　　回忆永辉全部的资本运作，大部分都是参股20%左右而不寻求肯定的控股，这从一个旁边面体现了永辉寻求协作的初心。从另一个视点也能看的出永辉并不是毫无战略的认购。近几年五星级航空公司海航高杠杆多元化不相关并购致使迸发流动性危险被接收。不同于海航，永辉的并购十分专心，全部的并购初衷都是为了做好生鲜供给链。特别是关于猪肉、水产等质量及新鲜度要求较高的产品，永辉参股能更好地直接切入上游厂商的出产与办理环节，更有力的对质量进行把控，让顾客吃的定心。一同永辉的资本运作比较抑制，以并购家乐福为例，当权衡了家乐福的高价格并不能匹配为永辉生鲜供给链供给相对应的价值时，永辉即便让给苏宁，也不像海航那样搞负债驱动去并购。所以，从整体上看永辉的资本运作不只恰当健康安全且进步了生鲜供给链的质量。

　　永辉阅历腾讯的入股后，俨然成为了一家技能驱动型企业。凭借腾讯的技能，永辉对下流商超，永辉MINI，超级物种等店面的选址决议方案以及商圈剖析比照才干愈加科学。现在永辉具有算计1300多家门店，并处在扩张期，急需依靠技能去拓宽有用途径以及扩展单店盈余水平。若一个决议方案的失误，单店运营不善关闭，动辄丢失就达上千万。所以永辉依靠云核算、AI等先进技能对整个供给链下流途径以及店面进行评判，即可下降开店失败率。此外，永辉超市从原产地端到用户端全流程供给链正在打造，每一个节点经过算法、算力可核算，职责到人，都可以被优化，本钱和功率更优。

　　现在的永辉在供给链端，打出了“直采+股权绑定协作商+技能赋能”组合拳，用20年的时刻把生鲜零售业的供给链建造做到了极致，现在国内其他商超难以望其项背。在此次疫情中，张狂涌入线上的生鲜的需求背面检测的便是一家商超的供给链水准。面临着激增的单量，盒马鲜生没菜，菜商场关门，永辉并没有乱了阵脚，对外宣布公告确保民出产品保供稳价，到家到店服务不打烊，对内涵门店运营、物流配送、供给链上及时发动应急方案，全力确保产品供给。例如：一线直采团整体停休，回来产地及批发商场，发动“田间寻货源”、“田间现采”的方案；发动民出产品及要点产品应急储藏作业，对宜囤产品在供给端、物流端、门店端进行30天左右的货量储藏；定时复盘，及时调整囤货产品结构；发动跨境采买机制，寻求更多更快且安全的货源。

　　一同技能算法在永辉短时刻调集整个供给链时发挥了显着的效果。永辉运用算法对订单进行归类会集配送，同一小区的产品悉数放在一同配送，送货时分也运用像小卡车、三轮车类大容量的交通工具，最大程度进步配送功率。依据笔者亲自体会，比照叮咚买菜、每日优鲜的新零售途径早上下单，晚上配送到货的功率，永辉往往可以半日内送达，这也是其供给链优势深入的体现。

　　此外，永辉超卓的供给链才干还承当了一流企业应承当的社会职责。面临口罩求过于供的社会现状，永辉超市在全球五大洲共35个国家直采的世界供给链系统优势一会儿就体现出来了：第一时刻发动跨境收购后，1月29日，来自日本的第一批9.3万只口罩到货。随后几天，来自泰国、澳大利亚、韩国等多个国家的防疫物资很快抵达，在确保了永辉超市一线职工的健康的一同，整个永辉也全力投入社会救援。

　　开展生鲜零售，有一个十分大的坏处便是频频的食物安全问题。假如企业职工没有把整个生鲜零售挂在心上，消极怠工，极有或许呈现生鲜食物好坏掺杂，呈现问题没人检举，软弱的果蔬随意丢砸等状况。

　　永辉最早是2012年在福建试点推广的合伙人方案，公司将门店划分为N个小区块，每个区块以若干人（不到10人）构成一个小店，选举出小店长，其间全部的全日制职工都是合伙人。

　　在永辉超市中，企业和职工在区块到达根底设定的毛利率和赢利额后，可以进行收益分红。在分红份额方面，都是可以交流、评论的，在施行过程中甚至可以到达三七开。职工当意识到收入与赢利挂钩后，只需迫使自己供给“海底捞”般的优质服务，才干取得更多的报答。另一方面，也杜绝了职工消极怠工的体现，职工会对果蔬轻拿轻放，留意自己的对鲜食的保鲜程序，产品的质量得到了确保也使得永辉生鲜的口碑得到了进步，而职工对服务态度的注重也能给客户发明最优秀的购物环境体会，这全部都能进步客户的复购率然后间接地进步永辉超市的成绩。

　　在合伙制下，永辉对区块人员招聘、辞退都是由职工组的全部成员决议的——你可以招聘10名职工，可是全部的收益咱们是一同共享的。这也就防止了有人无事可干，也有人累死的状况。终究，这全部都将永辉的一线职工绑在了一同，咱们是一个一同的集体，而不是一个个独自的个别。这极大地下降了企业的办理本钱不说，职工的流失率也有了显着的下降。

　　在职工们共享收益的时分，并不是无忧无虑，只需赚到赢利就好了。举例，若一个店长担任的区块盈余水平可以，可是其他区块盈余水平更好，该店长就要被筛选，让坐落成绩超卓的职工。职工“能上能下”，这便是永辉的赛马制。赛马制的施行令永辉合伙制更具竞争性，内部的功率以及积极性得以显着进步。

　　永辉有着千人直采团，部分直采团成员了解农业基地状况，对菜品特征和农业知识一目了然。这部分专业直采成员依据自己的经历，在最适合的时刻收购食材能最大程度地坚持生鲜的新鲜度，是难能可贵的收购人才。为了防止该类人才流失，关于此类中心收购团成员要给予恰当的股份进行绑定。所以2017年12月永辉推出限制性股权鼓励方案，鼓励目标大部分是收购专业人才。此举不只需利于留住人才，还激发了内部安排效能进步。

　　永辉合伙制的施行并不是照搬市面上的一般合伙人类型和有限合伙人类型，而是把合伙制着眼于永辉的实践做出了改进。永辉的合伙制不承当企业危险，但承当运营职责，依据价值进行赢利分配，职工可以灵敏退出和提升，侧重团队与个人价值的奉献。

　　永辉合伙制令永辉职工有着极致的企业使命感，并在此新年新冠肺炎疫情中饱尝住了检测。例如宝鸡的永辉团队，合伙人们从自己的小区树立了微信群，统筹小区住户的购买需求，然后由合伙人分工接单、拣货、送货，充满了满满的干劲。相同，汉中市的永辉团队，白日没有骑手就自己充任骑手，动用轿车、电瓶车等全部交通工具，把新鲜的食物送到顾客的手中。夜晚，合伙人自动留下来加班，一同预备第二天的货，即便脚起了泡，手被划伤也毫无怨言。最令人形象深入的是贵州仁怀国酒大路店清洁用品的小店长陈小花，新年前因为患病现已回来老家度假，疫情发生后，为了赶回门店援助，从老家步行三天、足足一百公里到了门店。

　　全国永辉人在此次疫情中发挥了令人难以置信的凝聚力，假如前文提到的供给链处理了疫情供货难的问题，那永辉的合伙人是彻底处理了把新鲜的食物送到家的问题。在疫情期间门店严峻缺人手，而永辉合伙制把全部职工构成一个一同体，确保了永辉新年24小时的全力运作。所以，疫情里的永辉也是那样新鲜、廉价、温暖。永辉合伙人制带来极致的服务也深深地印刻在人们的心里。

　　索罗斯曾说：你不必什么都懂，但你必须在某一方面懂的比别人多。永辉深深深谙此道，打造了极致的供给链，供给链反过来给永辉带来极致新鲜的产品；打造了合伙人准则，而合伙人具有的使命感反过来给予永辉顾客们最极致的服务。所以在生鲜甚至整个零售职业，论供给链与服务的龙头位置，永辉无人得以撼动。在此次新冠肺炎中，永辉能在各大商超中锋芒毕露，并不是凭借线上买菜之风的偶尔，而是自己终年对极致寻求的必定。

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